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        強生發家史:利潤面前不忘情懷,靈活的模式鑄就了成功

        2021-01-18 10:48:01

        簡介

        強生是全球最大的醫藥巨頭,旗下有大眾消費品、醫療用品(器械及診斷)和藥品三大部門,擁有子公司200多家,員工13.4萬名。強生也是近年來最成功的醫藥巨頭,三大板塊的業務在全球范圍內都保持著領先的優勢,2017年銷售額764.5億美元。在漫長的發家歷程中,強生形成了鮮明的公司文化和獨特的管理模式,讓看似“一盤散沙”的大集團得以高效運行。研究他人的歷史可以預示我們的未來,本文是筆者在研究強生發家史過程中的筆記,內容含有大量的個人觀點,請讀者理性閱讀,如有錯誤,歡迎指正。本文歡迎廣大朋友在朋友圈分享,但不允許其他任何形式的媒體私自轉載,如需轉載須獲得作者本人授權。

        巧借他人靈感發家

        強生的發家史可追溯到1886年,而且發家的靈感來自于他人。雖然創始人Robert Wood Johnson是一位藥學家,但面對那個“神藥”滿天飛的時代,他沒有選擇制藥。因為19世紀還沒有抗生素,所以感染是手術患者死亡的主要原因??茖W家Joseph Lister發現手術室的浮游菌是感染的主要緣由,于是提出了噴灑碳酸的消毒法。但事實證明Lister的方法并不靠譜,一則操作不方便,二則效果不理想,所以防止手術過程中的細菌感染就是一個巨大的臨床需求。受到這一啟示,Robert  Johnson把目光拋向了即用型外科敷料,如繃帶、紗布、脫脂棉等,于是拉著他的兩位兄弟James Wood Johnson 和 Edward Mead Johnson入伙,雇傭了14名員工,在新澤西州的一家老壁紙工廠開始生產敷料,1886年,強生的產品首次上市銷售。

        強生早期的產品(1895)

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        Johnson & Johnson(強生)公司在1887年正式組建,其第一個產品是一種改良版的石膏,這是一種含有藥物的粘粘劑,不久之后,又設計出一種柔軟而且吸水的棉紗敷料,很快就成為暢銷品銷遍美國。1890年開始,強生已經能夠生產經過加熱消毒的繃帶。1891年,強生成立了一個細菌研究室,在該實驗室的推動下,該公司成功達到了無菌產品的公認要求。隨后強生圍繞著手術、急救、牙科,開發出一系列的產品,業務得到非常迅速的發展,還在1893年推出了著名的嬰兒爽身粉,首次向消費品領域買進。

        除了作為手術相關的無菌產品供應商,強生還是一個無菌手術的倡導者,1888年,該公司發表了現代化的傷口消毒方法,后來被醫生延續多年使用。1988年,注明的醫學家Fred B. Kilmer加入了強生,為強生的學術宣傳起到至關重要的作用。20世紀后,強生面向軍隊推出了一系列產品,業務逐漸擴大,James Johnson接任公司的董事長以后,強生開始了多元化和國際化的進程,為了保障公司日益增長的紡料需求,強生在1916年收購了Chicopee,1919年和1924年,分別在加拿大和英國成立子公司,逐漸地把產品銷到美國以外的地區。20年代以后,強生進一步多元化,1921年推出了Band-Aid牌膠帶和嬰兒爽身粉,1927年又推出Modess牌衛生巾,強生漸漸地建立了廣泛的消費品管線。

        強生二世與強生模式

        Robert Johnson的兒子Robert Johnson Ⅱ(強生二世)是一位非常有創見企業家,他在十幾歲就加入了公司,25歲時就已經成為了公司的副總裁,1932年,39歲的強生二世繼任了董事長。在在別人眼中,強生二世是一個充滿活力,不知疲倦,富有責任感的人,因為在二戰中擔任War Production Board(戰時生產委員會)副主席而獲得了“準將”軍銜,因此也常被稱作“將軍”。強生二世的管理理念是權利下放,讓各部門和子公司擁有充分的自主運營權,在他的主導之下,強生的手術包扎用品和衛生服生產部門被整合成Surgikos,Modess衛生巾生產部們被整合成Personal Products Company,計生用品部門被整合成Ortho Pharma,而傷口縫合產品相關的業務則被整合成Ethicon,Inc.。

        在企業管理上,強生主張提高最低工資,改善工廠條件,強調企業對社會的責任,呼吁管理層尊重員工,制定規劃,提高工人的技能,以更好地為工業現代化做好準備。1943年,強生二世寫下了著名的強生信條,強調了公司在四個社會領域的責任:第一,關注我們的客戶,世界上所有的醫生、護士和父母們;第二,關注自己的員工,并尊重他們的尊嚴和價值;第三,關注我們的社會,時刻提醒自己為社會做出貢獻,維護我們所共有的財產;第四,關注股東的利益,給股東以合理的回報。后來該信條成為強生發展的核心價值觀,成為強生一切戰略規劃的出發點。

        強生信條

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        確定了公司的核心價值后,強生于1944年在紐交所上市,從家族企業變成了社會公司。50年代以后,強生漸漸把制藥納入發展戰略,于1959年收購了McNeil Lab,獲得了一種名為泰諾(Tylenol,撲熱息痛)的藥品,完成收購一年后,McNeil推出了OTC版的泰諾,因為這是首款不含阿司匹林的鎮痛藥配方,非常受患者青睞,加上強生在消費品市場的強大銷售推廣能力,為當時的OTC巨頭百時美施貴寶(BMS)制造了很大的麻煩。同在1959年,強生還收購了瑞士的Cilag-Chemie,在收購后不久,該公司就推出了Haldol(氟哌啶醇)。1961年,強生又吃下了比利時制藥巨頭Janssen(楊森)。

        強生二世是強生企業文化和管理模式的奠基者,在他掌舵強生的31年間,強生的銷售額從1100萬美元增加到7億美元,逐漸形成了以醫療用品、大眾消費品和藥品為核心的三大板塊業務。因此,強生二世是強生模式的開拓者,而這種強生模式經過后來數位CEO的發揚光大才成就了今天的“巨無霸”強生。在強生二世之后,Philip Hofmann和Richard Sellars相繼成為了強生的董事會主席,Hofmann是強生二世戰略的追隨者,在他的主導之下,強生公司的國內和海外子公司得以蓬勃發展。Sellars是Hofmann的門生,僅掌管了3年的帥印,1976年,營銷專家James Burke成為強生的第六位掌門人。

        偉大的銷售專家

        60年代以后,美國醫療護理品的批文數量大幅增加,醫療用品業務的競爭壓力與年俱增。為了抵消業務減緩的損失,強生加大了大眾消費品業務的布局,1966年,強生從保潔公司的銷售部門挖來了James Burke,并被任命他為國內運營總裁。在Burke的主導下,強生不斷地吸收寶潔公司的頂級銷售人員,通過幾次非常成功的推廣活動,將Carefree和Stayfree衛生巾推向了市場。在此之前,業內對女性衛生用品廣告低調而謹慎,一般只限于女性雜志,但在Burke的指導下,強生采取了更加開放的方式,將 Carefree和Stayfree的宣傳廣告放在了電視上,他的這種推廣策略非常奏效,強生的衛生巾業務大幅增長,擊敗了當時的行業霸主kimberly-clark(金佰利) 。除此以外,為了增加衛生巾的市場占有率,強生還在1973年收購了德國衛生巾制造廠Dr. Carl Hahn G.m.b.H.,獲得o.b.牌衛生巾,1978年,強生衛生巾的美國市場占有率超過了一半。

        Burke的另一大成功是成就了泰諾。60年代初,強生推出泰諾的OTC版本以后,很快搶占了百時美公司的鎮痛藥市場份額,而且該產品一直被當做高價產品銷售。為了應對泰諾的巨大競爭壓力,百時美在1975年也推出了不含阿司匹林的鎮痛藥Datril(撲熱息痛),而且價格比泰諾低。為了應對百時美公司挑戰,Burke說服了Sellars讓泰諾大幅降價,并將該產品引入大眾營銷領域,最終強生不僅擊敗了百時美的Datril,還成功搬倒了鎮痛領域的另一領頭羊——American Home Products(惠氏)公司的Anacin(阿司匹林+咖啡因)。

        因為出色的銷售表現,Burke在1976年被任命為CEO和董事長。在Burke以前,強生的各部門業務間一直保持高度平衡,尤其是大眾消費品和醫療用品之間,沒有一個產品能夠占到公司總銷售額的5%,但是在Burke掌舵之后,大眾消費品業務迅速擴大,而泰諾則成為了強生產品線里銷售額遙遙領先的“領頭羊”,1981年的銷售額達到7000千萬美元。

        泰諾事件

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        然而人紅是非多,1982年9月,芝加哥發生了臭名昭著的“泰諾事件”,不法分子將泰諾的包裝篡改后加入了氰化物,至少造成了7名服藥者死亡。泰諾事件是強生的噩夢,如何妥善處理泰諾事件不但是對Burke的一大考驗,也是對強生信條的一大考驗。事件發生之后,強生立即從市面上召回了3100萬瓶泰諾,通知醫院和經銷上全面停止銷售該產品,停止了所有的促銷廣告,在各媒體上發布通告,通知患者用片劑替代膠囊,或者給予退款,與出版社緊密合作,直接回答記者的問題,讓公眾第一時間內了解事件的進展。

        泰諾事件對強生造成的直接損失超過1億美元,雖然強生積極應對危機,一周內股票下跌了18%。后來FDA調查發現,這種篡改包裝發生在營銷層面上,與生產沒有關系,但是分析師依然認為該事件為強生帶來的品牌價值折損高達12.4億美元,有的人更是認為泰諾將永遠退出美國市場。在短短的3個月內,泰諾的市場份額從37%下降到7%。為了挽救品牌和彌補損失,Burke想出了一個非常妙的招數,以“向消費者報銷他們在篡改事件中可能丟棄的泰諾膠囊帶來的損失”為名義,在各地報紙上印發價值2.5美元的泰諾抵用券,鼓勵消費者購買新的泰諾。與此同時,為了增強公眾對其產品的信心,強生不但積極響應FDA的號召,第一時間內推出了防篡改包裝的泰諾,而且使用了三層防護,這比FDA推薦的多出兩層。通過一系列的營銷策略,泰諾在短短幾個月內,銷量就恢復了正常,而且超過90%的患者愿意繼續使用泰諾。

        受到泰諾事件的牽連,美國整個OTC行業遭受到致命打擊,百時美和American Home Products的競爭產品的銷量也在大幅下滑。Burke臨危不亂的處置,不但保住了泰諾的品牌價值,而且捍衛了強生的價值觀信條。最終,泰諾在涅槃后重生,銷售額從1981年的7000萬美元增加至1989年的5億美元。而且自此以后,強生不再銷售泰諾膠囊,而百時美卻沒有充分汲取教訓,最終1986年,西雅圖發生了第二次篡改包裝案,使得該公司的OTC業務再次遭到致命的打擊。因為成功地處置了泰諾事件,Burke于1990年成功入選美國商業名人堂。90年代以后,強生利用泰諾的品牌知名度開發出一系列的產品,如Tylenol Cold,Tylenol P.M.等,漸漸地泰諾走出了美國,成為全球知名的品牌。

        在大力發展大眾消費品的同時,Burke也沒有放松醫療用品的業務發展,為了醫療用品業務的發展,強生在1977年收購了腎臟透析和輸液產品生產商Extracorporeal Medical Specialties,1979年成立了Critikon,Inc.,以開發重癥監護室的護理產品,1980年,又收購了白內障手術用鏡片制造商Iolab Corporation,正式進入眼科保健領域,1982則再次收購了收購Frontier Contact Lenses,擴大了眼保健業務,1983年成立醫療服務公司Johnson& Johnson Hospital Services,以制定公司產品的開發和營銷計劃。通過這一系列的措施,強生持續領跑這醫療用品行業。

        除了以上成就,Burke在80年代作出的貢獻還包括投資安進,以1000萬美元的代價,為強生換來促紅素,換回近500億美元的銷售額,而且強生至今還在銷售這一產品,為強生制藥業務的騰飛起到至關重要的作用。除此以外,在Burke的主導下,強生于1986年收購了胰島素在線監測設備生產商LifeScan, Inc.,嬰兒護理產品生產商Penaten G.m.b.H.,1988年又推出了Acuvue系列隱形眼鏡,1989年,強生公司和制藥巨頭默沙東成立合資公司Johnson & Johnson-Merck Consumer Pharma,使用默沙東的處方藥開發OTC,并將產品帶出美國,推向全世界。

        企業收割機

        Burke是強生歷史上非常偉大的一任CEO,也是強生模式的集大成者,不但讓強生度過了泰諾危機,還讓強生發展成為一個年銷售達98億美元,凈利潤10.8億美元,旗下擁有153個子公司的國際醫藥巨頭。除了Burke,在整個泰諾事件中,Ralph S. Larsen也起到至關重要的作用,并在1989年成為新一任董事會主席。Larsen是一位推陳出新的人,他認為在龐大的集團里,權利下放是造成效率低下的原因,于是上任以后,燒的第一把火就是讓強生的業務重組,讓嬰兒保健部門與健康和牙科業務部門合并,組建更加廣泛的消費品部門,重組了海外業務,將歐洲的醫療用品業務部門從28個整合成18個,讓Ethicon、Johnson & Johnson Medical和Johnson &Johnson Professional Products三家子公司合并,成立Ortho Biotech Inc,開始布局生物制藥。

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        90年代初期,受到不景氣的經濟大環境影響,以多元化業務為主的強生,增速開始放緩,從1990年到1993年間,營收僅從112.3億美元增加到141.4億美元,增幅僅為26%。為了保持高速增長的態勢,Larsen發起了一個兼并潮。在1993-1996年間,先后收購了皮膚護理產品生產商RoC S.A和Neutrogena,買下了Eastman Kodak的診斷部門并與Ortho Diagnostic合并,整合成Ortho-Clinical Diagnostics,1996年,強生的銷售額達到216億美元,短短三年內增長了三分之一。1996年以后,強生又吃掉了微創乳房活檢專業公司Biopsys Medical、心臟支架生巨頭Cordis Corporation和全球關節置換裝置引領者DePuy,并從惠氏公司獲得了美林(布諾芬)的經營權,1999年的銷售額進一步增加到276億美元。

        雖然1991-1998年間,強生雖然沒有并購制藥企業,但藥品業務在促紅素、利培酮和芬太尼等產品的助力下,銷售額持續高速增長,從38億美元一直增長到89億美元,而且每年為強生貢獻了過半的利潤。盡管如此,在1997和1998年,強生的研發卻出現了問題,研發管線里的9個曾被看好的產品,相繼研發失敗或進度延期,為了解決研發管線匱乏的問題,強生49億美元收購了Centocor,并與Ortho Biotech合并組成Centocor Ortho Biotech。通過這起收購,強生獲得了強生史上的第二個“現金?!鳖惪耍ㄓ⒎蚶魡慰梗?,這是強生自1000萬美元換回促紅素后,又一次撞上了大運,49億美元換回了上千億美元的銷售收入,而且類克直到現在仍是最暢銷的產品之一。

        如果說輝瑞是企業收割機,強生又何嘗不是,而且強生收購的企業與輝瑞相比只多不少。在Larsen的帶領下,強生在13年間,一共兼并了40多家企業,將銷售額從98億美元提高至363億美元。除此以外,銷售出身的Larsen銷售是他的最強項,在他的帶領之下,高度依賴銷售資源的消費品業務和醫療用品業務的盈利能力得以大幅提高,其中消費品部門盈利水平從1991年的9.9%增加到2002年的18.7%,而醫療用品部門則從13.8%提高到18.0%。因為各部門盈利能力的逐步提高,強生的凈利潤也在此期間增長了6倍,達66億美元。

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        新世紀的二次飛越

        半個世紀以來,強生與泰諾有著千絲萬縷的關系,強生成就了泰諾,泰諾則成就了強生三代掌門人。因為泰諾,強生的核心價值觀得到很好的體現,因為泰諾,強生的主導大權一直被銷售背景的CEO掌握。2002年Larsen退休,強生迎來了第三位與泰諾相關的CEO William C. Weldon。此前,Weldon的職業生涯幾乎在強生度過,從McNeil銷售員到楊森再到Ethicon Endo-Surgery,他的出色業績漸漸地進入了強生高層的視野,尤其是在90年代初期,強生的業務面臨大蕭條,Ethicon Endo-Surgery在他的帶領下卻成為一枝獨秀。因為出色的業績,1998年,Weldon被任命為強生制藥集團的總裁。在此期間,Weldon是強生收購Centocor和ALZA的主要推手。

        90年代后期,強生的制藥業務接連失利,多個在研新藥研發失利,治療中風和糖尿病的新藥在大型臨床試驗中慘遭失敗,多發性硬化藥物和保胎藥被FDA無情拒絕,促紅素的專利爭奪戰敗訴……面對一系列困難,Weldon再次以出色的表現征服了大家。在上任后的第二年,他就促成了強生對Centocor的收購,以49億美元為代價,換來了Remicade(英夫利昔單抗)、Reo-Pro(阿昔單抗)和Stelara(尤特克單抗)。

        在收購Centocor之后,Weldon促成的另一大交易是收購ALZA,ALZA是當時載藥技術領域的領頭羊,其滲透泵技術,透皮貼技術、脂質體技術和植入技術都引領著世界,而且成功開發的產品年銷售額高達數十億美元。2001年3月雙方達成了合并協議,ALZA于2002年正式并于強生,于是強生獲得了芬太尼透皮貼和哌甲酯控釋片等重磅炸彈,在強生新分子實體管線最薄弱的幾年里,起到巨大的承上啟下的作用。在收購ALZA之后的一周,Larsen宣布辭職,Weldon成為了強生歷史上的第八位董事長。

        在Weldon擔任董事長的10年間,強生繼續采取了加強研發和積極收購的策略,各大板塊的業務都得到非常好的發展。制藥方面,Weldon加大了對研發的投入,將藥品研發投入提高到銷售額的20%以上,遠超過制藥巨頭的平均水平,積極與Alkermes合作,對利培酮和帕利哌酮進行升級,相繼收購了多家載藥技術和生物技術公司,獲得了托吡酯和阿比特龍為代表的重磅產品,不但成功度過了利培酮和雷貝拉唑等重磅炸彈專利懸崖危機,將藥品銷售額從172億美元提高到254億美元,而且還為研發管線攢下了多個重磅級產品,為強生后繼的高速發展奠定了基礎。大眾消費品和醫療用品方面,Weldon則通過不斷并購的方式來獲得新產品,增加在行業的競爭力,其中消費品業務銷售額從2002年的65.6億美元增加到144.5億美元,而醫療用品部門則從126億美元增加到274億美元,部門的盈利能力得到進一步加強。

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        Weldon于2012年離任,繼任者是AlexGorsky,這也是一位銷售背景的CEO,而且還是一位多元化和包容性的倡導者。在Weldon擔任董事長的五年里,強生最出色的表現來自于制藥。在研發投入水平不變的條件下,Weldon積極收購中小型研發公司,大力推行聯合研發的模式,讓強生的藥品線得到很大的增強。收購了Aragon獲得重磅前列腺癌新藥Apalutamide,與MorphoSys公司合作,獲得了重磅銀屑病新藥Guselkumab,與拜耳和田邊三菱合作,分別推出利伐沙班和卡格列凈……雖然強生的藥品管線產品不多,但幾乎都是精品,一投放市場便立即成為重磅炸彈。除此以外,Gorsky在原有的藥品管線的基礎上,積極拓寬治療領域,建立了全新的腫瘤、疫苗和罕見病管線,2017年的藥品銷售額達到362億美元,成為全球第四大制藥巨頭。不僅如此,強生還是未來最有發展潛力的制藥巨頭,其藥品銷售額在未來5年里,將以6%左右的復合增長率增長。

        在消費品領域和醫療器械領域,Weldon也是一個成功的守業者,通過持續不斷的收購和剝離,在總銷售額幾乎保持平衡的條件下,進一步提高了部門盈利能力。因為盈利能力持續增強,強生才能頻繁地發動收購,而債務卻一直在一個可控的范圍,而且股價也一路高漲,目前市值已經超過3700億美元,是輝瑞的1.5倍,是諾華的1.9倍。

        小結與討論

        強生是一家非常成功的企業,不但做到藥品、消費品和醫療用品三大業務平衡發展,而且就任何一個領域而言,強生都是世界領先的巨頭。強生成功的原因是其獨特的獨特模式,自二戰以來,強生高管一直篤信小而完全授權的單位能創造新產品,開發新市場,因此盡量保持小而獨立的公司,自行負責生產、行銷、配銷及研發,購并新公司后亦維持獨立性,也不斷從現有組織中分殖成獨立的公司。雖然后來的CEO在構架上進行了多次調整,但權力下放一直是強生的一大特色。權利下放讓各子公司和部門擁有充分的獨立自主權,避免了企業因規模大而出現尾大不掉的現象,與此同時,強生通過幾十年的磨合,建立了一套非常適合自己發展的管理矩陣,讓看似“一盤散沙”的強生實現各部門間相互協調和相互促進。在這種模式下,一則部門可靈活運營,讓分公司得到最專業的領導,二則集團可以對各子公司進行遙控式干預,對于有發展潛力的業務,可以著重培育,對于發展不好的業務,可以第一時間剝離。

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        發展戰略上,強生做到并購與研發協同,堅持創新,堅持多元化的策略。早在上世紀二三十年代,強生就已經是一家多元化的公司。相比以創新為主導藥品,消費品和醫療用品利潤較低,產品更新換代慢,銷售資源占用率高,八九十年代以后,制藥巨頭們紛紛放棄了多元化戰略,但強生卻保留了下來,而且做到三大產業協同發展。40多年來,強生的CEO全部是銷售出生,個個都是經營能手,為了提高盈利能力,他們持續不斷地在并購,也在持續不斷的剝離,加上強生獨特的管理模式,最終這些被制藥巨頭放棄的多元化業務卻成了強生的香餑餑。除此以外,強生消費品業務和醫療用品業務的成功還歸功于強生長期的品牌建設和銷售模式創新,從多個維度發力來提高業務的盈利水平,在90年代的短短十年間,消費品和醫療用品業務盈利水平幾乎翻了一倍,這不但堅定了強生保留多元化業務的必要性,而且在最賺錢的制藥業務面臨專利懸崖時,挑起公司的大梁,引領者公司向前發展。

        研發方面,雖然強生自主研發的效率不高,但強生一直堅持這“創新不怕出丑和失敗”的思想,積極地研發投入。自2000年以來的18年間,強生的累計研發投入高達1235億美元,僅次于輝瑞和羅氏,在藥品研發上,強生的在此期間的平均研發投入水平為銷售額的19.9%,大幅高于一般制藥巨頭的水平。因為研發效率低下,于是強生采取了“自主創新+借雞生蛋”的研發模式。對于“借雞生蛋”最好的詮釋就是當年與安進在促紅素上的合作,以區區1000萬美元為代價,換回了500億美元的銷售額。進入21世紀以后,隨著創新藥研發成本的不斷攀升,以及研發資源高度分散,頭尾大不掉的制藥巨頭,研發效率遠不如創新性中小型公司,收購中小型公司合作,或與它們建立合作,是制藥巨頭補充研發管線的一大趨勢。在此期間,強生一直在積極進行著各種嘗試,走出了一條與眾不同的研發之路,制藥業務得以高速發展,成為未來最具發展潛力的一大制藥巨頭。

        并購方面,強生采取細水長流,積極并購,實時整合,迅速剝離的策略。自2000年以來,強生已經并購了80余家公司,是不折不扣的企業收割機。雖然強生喜歡搞收購,但強生的收購模式與輝瑞并購策略完全不同,輝瑞喜歡驚天動地的大規模并購,而強生卻講究“穩、準、頻、快”,在過去的18年間,強生的并購支出約1250億美元,不足輝瑞的一半,但收獲卻不比輝瑞少,而且完成了多個“超級劃算”的“小買賣”,以最小的代價,換回最大收益。因為強生追求小規模并購,所以雖然收購不斷,但債務卻一直沒有成為負擔,而且還能在并購的基礎上及時調整,實時剝離不賺錢的業務,在保持盈利水平不變的基礎上,讓銷售額穩步提高。此外,強生的并購很多都是由子公司發起,因此并購目標精準,做到并購與研發、市場結合,讓產品線和研發管線處于一個穩中向前的動態平衡。

        總而言之,強生的模式非常成功,做到行散而神不散,機制靈活多變。但是筆者認為強生的發展模式,一般企業學不來,因為筆者一直堅信,成功的企業管理必須與企業文化密切結合,而且需要長期的調整與磨合,如果只學習“形”,不學其“神”,就等于東施效顰,不但企業的活力激發不出來,還有可能作繭自縛,甚至深陷泥潭。因此,管理模式的好壞是次要的,是否屬于自己才是主要的!不要以為華為的管理模式好就死板硬套華為,大家不妨試想一下,如果華為模式被老國企照搬了,結局將會如何?……

        強生近年來并購的企業

        2018年,收購消費品廠家Zarbee's,價格未知

        2018年,收購Benevir Biopharm,獲得溶瘤病毒管線,10.4億美元

        2018年,收購醫療器械公司Orthotaxy,價格未知

        2017年,收購Actelion,獲得肺動脈高壓管線,302億美元

        2017年,雅培眼科子公司Abbott Medical Optics,43.3億美元

        2017年,收購Neuravi Ltd,獲得血栓清除醫療技術,價格未知

        2017年,收購TearScience Inc. 布局干眼癥治療,價格未知

        2017年,收購隱形眼鏡生產商Sightbox,Inc,價格未知

        2017年,收購Torax Medical拓展胃食管反流疾病設備,價格未知

        2017年,收購Megadyne Medical Products拓展心電外科手術產品,價格未知

        2016年,收購頭發洗護用品巨頭Vogue Inc,33億美元

        2016年,醫療器械小公司NeuWave Medical,0.55億美元

        2016年,收購個人護理公司NeoStrata,獲得RHINOCORT,價格未知

        2015年,收購XO1 Limited,獲得抗血栓抗體Ichorcumab,價格未知

        2015年,收購NoviraTherapeutics,獲得乙肝管線NVR 3-778,價格未知

        2014年,收購Covagen AG,獲得 FynomAb技術平臺,價格未知

        2014年,收購Alios BioPharma,價格未知

        2014年,收購Jagdale Industries,價格未知

        2013年,收購醫療器械生產商Flexible Stenting Solutions,0.21億美元

        2013年,收購婦嬰保健公司上海噯呵,1億美元

        2013年,收購Aragon Pharma,獲得Apalutamide,10億美元

        2012年,收購醫療器械巨頭Synthes,213億美元

        2012年,收購廣州倍繡生物,獲得蛋白粘合劑,價格未知

        2012年,收購Angiotech Pharma,0.62億美元

        2012年,收購CorImmun,獲得在研新藥COR-1,價格未知

        2012年,收購胰島素載藥設備生產商Calibra Medical,價格未知

        2012年,收購烏克蘭醫療器械銷售商Spectrum Vision ,價格未知

        2011年,收購生物公司Crucell N.V,獲得Vivotif,23.4億美元

        2011年,收購Chemicals &Pharma的OTC品牌授權

        2011年,收購醫療器械生產商SterilMed,價格未知

        2010年,收購醫療器械生產商Acclarent,7.85億美元

        2010年,收購吸入劑研發公司RespiVert,價格未知

        2010年,收購醫療器械生產商Micrus Endovascular,4.8億美元

        2009年,收購美容巨頭MentorCorporation,10.7億美元

        2009年,收購Cougar Biotechnology,獲得阿比特龍,10億美元

        2009年,收購醫療器械生產商Finsbury Orthopaedics,價格未知

        2009年,收購Gloster Europe,獲得AD免疫療法項目,價格未知

        2008年,收購診斷技術開發公司Amic AB,價格未知

        2008年,收購北京大寶,3億美元

        2008年,收購醫療器械生產商SurgRx,價格未知

        2008年,收購網絡公司HealthMedia,價格未知

        2008年,收購培訓公司LGE Performance Systems,價格未知

        2008年,收購生物制藥公司Omrix Biopharma,4.38億美元

        2007年,收購醫療器械巨頭Conor Medsystems,14億美元

        2007年,收購日本整形手術設備銷售商Robert Reid,價格未知

        2007年,收購大眾傳媒Maya’s Mom,Inc,價格未知

        2006年,收購輝瑞保健品部門,166億美元

        2006年,收購胰島素器械生產商Animas,5.18億美元

        2006年,收購醫療器械生產商Hand Innovations,0.22億美元

        2006年,收購診斷試劑生產商Future Medical Systems,0.37億美元

        2006年,收購醫療器械生產商Vascular Control Systems,0.87億美元

        2006年,收購皮膚保健公司Groupe Vend?me ,價格未知

        2006年,收購皮膚保健公司ColBar Life Science,0.49億美元

        2006年,收購醫療器械生產商Ensure Medical,0.66億美元

        2005年,收購TransForm Pharma,獲得托吡酯創新制劑,2.3億美元

        2005年,收購手術設備生產商Closure Medical,3.7億美元

        2005年,收購Peninsula Pharma,獲得doripenem,2.45億美元

        2005年,收購REMBRANDT等品牌權益

        2004年,全資收購與默克成立的OTC合資公司

        2004年,收購生物技術公司Egea Biosciences,價格未知

        2004年,收購診斷設備生產商Artemis Medical,價格未知

        2004年,收購法國皮膚用品經銷商Biapharm SAS,價格未知

        2004年,收購頸椎植入設備生產商Micomed,價格未知

        2003年,收購Scios Inc., 獲得奈西立肽等藥物,24億美元

        2003年,收購醫療器械生產商Link Spine Group,1.7億美元

        2003年,收購創新藥研發公司3-Dimensional Pharma,0.88億美元

        2003年,收購OraPharma,獲得米諾環素微球,0.85億美元

        2003年,收購醫療器械生產商Orquest,0.11億美元

        2002年,收購Tibotec-Virco,獲得依曲韋林和地瑞那韋,3.2億美元

        2002年,收購醫療企業生產商MicroTyping Systems,價格未知

        2002年收購Obtech,獲得病態肥胖癥治療設備,價格未知

        2001年,收購載藥技術巨頭ALZA,105億美元

        2001年,收購診斷設備生產商Inverness,13億美元

        2001年,收購手術器械生產商Heartport,0.81億美元

        2001年,收購醫療器械 商TERA Med,價格未知

        2001年,收購互聯網站Babycenter.com,價格未知

        2001年,收購BMS的VIACTIV產品線,價格未知

        2000年,收購Crescendo,這是ALZA的子公司,0.66億美元

        2000年,收購手術器械生產商InnovasiveDevices,0.85億美元

        2000年,收購動脈穿刺器械生產商Atrionix,0.66億美元

        2000年,收購電子起搏器生產商Medtrex,價格未知

        1999年,收購Centocor,獲得英夫利昔單抗,49億美元

        1999年,收購S.C. Johnson的皮膚護理業務AVEENO,價格未知

        1999年,收購醫療器械公司ANGIOGUARD,價格未知

        1999年,收購Cygnus的載藥技術平臺,價格未知

        1998年,收購器械巨頭DePuy, Inc,29億美元

        1998年,收購FemRx,億美元 0.22億美元

        1998年,收購RETAVASE的北美銷售權,價格未知

        1997年,收購微創手術器械BiopsysMedical,3.1億美元

        1997年,收購Biosense,價格未知

        1997年,收購Gynecare,價格未知

        1996年,收購心臟支架巨頭CordisCorporation,18億美元

        1996年,收購醫療器械公司IndigoMedical,價格未知

        1996年,收購Lactaid,價格未知

        1995年,收購醫療器械公司MitekSurgical Products,價格未知

        1995年,收購醫療器械公司Menlo Care,價格未知

        1995年,收購醫療器械公司JointMedical Products,價格未知

        1995年,收購醫療器械公司Gyno Pharma,價格未知

        1995年,收購醫療器械公司UltraCision,價格未知

        1994年,收購皮膚護理公司Neutrogena Corporation pursuant,9.24億美元

        1994年,收購Eastman Kodak's診斷部門,10.1億美元

        1993年,收購皮膚護理公司RoC S.A,價格未知

        此文引自于:藥事縱橫

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